鉱業業界の課題: CEO のための 5 つの取り組み

最近の逆風にも関わらず、世界の大手鉱山労働者は力強くて楽観的です。 エネルギー転換のメガトレンドやその他の展開と並行して、パンデミックは供給の混乱と相まって需要の突然の上昇を引き起こし、商品価格を上昇させ、鉱山労働者に大きな上向き材料をもたらしました。 この数字は、2021 年が記録的な年であったことを示しており、2022 年も記録的な年となることが予想されています。ここ数カ月間、多くの採掘商品の価格が記録的な水準に達しています。 業界のEBITDAマージン1利息・税・減価償却前利益（EBITDA）を収益で割ったもの。 2021 年の利益率は 40 ～ 50 パーセントの範囲になると推定されており、2020 年のマージンの約 34 パーセントを上回っています。これは、2010 年から 2019 年の過去の平均である 35 パーセントと一致しています。特定の商品の需要は成長に伴って増加すると予想されます消費支出の大半は、2030 年までに世界の中流階級に加わる 10 億人以上のアジア人によるものである可能性が高い。2「2030 年までに 10 億人以上のアジア人が世界の中流階級に加わるだろう」、ポリシー・タイムズ、2021 年 9 月 3 日。

資本市場はこの優れたパフォーマンスを認識し、報いました。2020 年 3 月に世界的なロックダウンが開始されて以来、上位 50 社のマイナーは主要市場指数を大幅に上回りました。 それらの合計時価総額は、2019年12月から2021年12月までの期間で約40％増加した。

歴史的に、循環的な商品の価格設定により、バリュエーションが不安定になってきました。 さらに、過去 10 年間で鉱山会社の CEO や取締役会には大きな変化がありました。 この状況を踏まえると、鉱山経営者は、今後数年間で株主利益を最大化する方法について積極的に検討することをお勧めします。 これには、組織の強みと業界を形成するトレンドの評価、および 5 つの重点分野の検討が含まれます。

業界は好調なバランスシートと損益を享受しているが、ほぼ10年にわたる過小投資から脱却している。 世界的に、鉱業への設備投資は 2012 年の約 2,600 億ドルから 2020 年には 1,300 億ドルに減少しました (それぞれ業界収益の 15% と 8% に相当)。 この状況の変化は、2016 年の状況と比較するとさらに明らかです。2012 年から 2016 年にかけて商品価格が下落したため、ほとんどの鉱山会社は設備投資の削減、バランスシートの修正、コストの管理に重点を置きました。 2016 年以降、設備投資の絶対額は増加していますが、営業キャッシュ フローと比較すると、設備投資のレベルは依然として控えめです。 これは、成長が再び議題に上っているにもかかわらず、経営陣や取締役会が成長を促進するために大規模な資本プロジェクトを利用することに依然として慎重であることを示唆しています。

上位 50 社のマイナーの設備投資は、2022 会計年度には 840 億ドルに増加すると予想されており、これは 2019 年のレベルより 30% 増加します。 しかし、注目すべきは、これが2013年のピーク時の設備投資約1,250億ドルを依然として約30パーセント下回っていることである。平均して、トップマイナーは営業キャッシュフローの約70パーセントを設備投資に充当し、配当を約20パーセントに設定している。 一方、マッキンゼーの鉱業生産性指数の分析によると、生産性は最近改善されましたが、依然として 2000 年代半ばに達成されたレベルを約 25% も下回っています。

鉱山会社には、生産性とリソースを投資する余地を改善する余地があるとともに、引き続き強い需要が見込まれる可能性があります。 注目すべき推進力はネットゼロ経済への移行である可能性が高く、必然的に金属集約型となる。 よりクリーンな技術への動きが進むにつれて、金属および鉱業部門は、必要とされる大量の原材料を供給するという課題にさらに取り組むことが期待されています。 金属および鉱山会社は、これまで以上に迅速かつクリーンに成長する必要があるでしょう。

重要なのは、エネルギー転換のペースは、特定の原材料の入手可能性を比較的短期間で拡大する必要があること、場合によっては現在の量の 10 倍以上に達する必要があることを意味します。 特定の技術移行と供給増加のシナリオでは、2030 年までに銅の需要が供給を 500 万から 800 万トン、ニッケルが 70 万から 100 万トン上回る可能性があります。これら 2 つの品目だけについて、私たちはこの条件を満たすと推定しています。需要の増加により、現在の既存の生産能力の枯渇を補うためには、2030 年までに累積 2,500 億ドルから 3,500 億ドルの設備投資が必要になる可能性があります。 その中で、鉱山供給が迅速に対応できないことを考慮すると、鉱山運営の管理はますます複雑になるでしょう。

このような背景から、鉱山労働者はこの 10 年間の重大な課題に備えて計画を立てる必要があります。 これらには、深刻な労働力不足の見通し、過少投資と希薄なプロジェクトパイプラインの遺産、地政学的リスク、低い生産性の見通しに対処する緊急の必要性が含まれます。

鉱山労働者は、深刻な労働力不足の見通し、過少投資と希薄なプロジェクトパイプラインの遺産、地政学的リスク、低い生産性の見通しに早急に対処する必要性など、この10年間の重大な課題に備えて計画を立てる必要がある。

鉱山労働者は、パンデミック中に課せられた制約を乗り越えながら、人材を求めて他の業界と競争するため、生産削減や出荷遅延を引き起こし、深刻な労働者不足に悩まされている。 最近、オーストラリアの多くの鉱山労働者が、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のオミクロン亜種に直面して従業員の欠勤の問題を強調しており、混乱は2022年下半期まで続くと予想されている。例えば、リオ・ティントは、2022年の鉄生産量が予想よりわずかに弱いと予想している。労働市場の逼迫もあり、鉱石出荷量が減少した。

一方、国際鉱業金属評議会は、業界での仕事とスキルの要件が進化するにつれて、鉱業金属労働者の約 20 パーセントが失業の危険にさらされていると予想しています。3鉱区の仕事の将来、国際鉱業金属評議会、2021 年 4 月同時に、業界の雇用主は、新しいスキルを求めて業界外のリーダーと競争しています。たとえば、デジタルおよびテクノロジーのスキルを持つ従業員を雇用するためにテクノロジー企業と競争しています。

近年は投資が不足しており、プロジェクトのパイプラインがやや希薄であるため、設備投資の機会を探索し、実行に適したプロジェクトを特定することが重要になります。 これらの支出増加のほとんどは漸進的な成長を可能にすることを目的としており、成長を可能にする設備投資は40パーセント増加して1,000億ドル以上になる予定です。 増加が義務付けられると予想される他の傾向としては、遠隔地への移行、より深い鉱床へのアクセスの必要性、自動運転車の導入などが挙げられます。

しかし、現在の状況は業界によるさらなる設備投資の必要性を示しているにもかかわらず、企業の適応は遅れています。 大手鉱山会社、特に銅、ニッケル、亜鉛のプロジェクトパイプラインが細いことがわかります。

多くの資源国の資源ナショナリズムの高まりを伴い、地域内および地域間の政治摩擦が激化するにつれ、この力関係が鉱山労働者の操業、サプライチェーン、業績、人材に影響を与える可能性が高まっています。 このような傾向は、地政学的リスクによって生じる課題をさらに深刻化させるでしょう。

鉱山の生産性は 1990 年代にピークに達し、それ以来 30% 以上低下しました。 これはマイナーにとって重要な問題です。 残念ながら、多くの人にとって、デジタルと分析はその可能性を最大限に発揮できておらず、追加の価値はまだ獲得されていません。 さらに、炭素排出、エンドツーエンドの鉱山計画、運営などの追加領域でさらなる価値を生み出すことができます。

価値を向上させるためには、取締役会と経営陣は総合的に考える必要があります。 私たちの分析により、マイナーは全体的な成長とパフォーマンスの向上により、EBITDA の絶対パフォーマンス (単なる収益性ではなく) を 10 ～ 20% 向上させることができることが明らかになりました。 CEO と経営幹部にとっての優先事項は、すべての部門が協力して 2020 年代に向けた勝利の計画を策定し実行することです。 提案されている取り組みの多くは、複数の部門が協力する必要がありますが、各部門がサイロで作業している場合は不可能です。

5 つの主要な重点分野は、マイナーがこの 10 年間で価値を獲得するのに役立ちます。

マイナーは成長アジェンダを策定する必要があります。 これには、会社の経営理念を見直し、計画をより機敏かつモジュール化することが含まれます。 実行する手順は次のとおりです。

鉱山労働者は、すべてのユースケースと長期的なメリットと機能を念頭に置きながら、総合的に考え、スループットを向上させ、埋蔵量ベースを拡大するためのコストを削減するテクノロジーの導入を加速する必要があります。 さまざまな商品や地域にわたる 100 以上の資産を対象とした当社の研究により、統合された実行重視のアプローチにより、マイナーが EBITDA を 5 ～ 15% 改善できることがわかりました。 これは、サイトの平均コストの削減、燃料消費量の削減、スループットの向上といった KPI の改善によって達成できます。 デジタルと分析によって安全性の向上も可能になります。 また、鉱山労働者がサイトの平均コストを削減し、鉱山の寿命を延ばし、NPV を増加させることで埋蔵量ベースを増加させているのも見てきました。

ある鉱山労働者は、センサーと機械学習を使用して、自社のフリートに予知保全を実装しました。 このモデルは、コンポーネントがいつ故障するかを予測することができ、主要なコンポーネントの寿命を 50% 以上延長することができました。 別のシナリオでは、金属鉱山では、産業用モノのインターネット センサーを集中データ リポジトリおよび高度な機械学習と組み合わせて使用​​し、抽出プロセスからの化学物質の回収率を 10 ～ 15 パーセント向上させました。 一方、一部の鉱山労働者が導入した自動運転トラックは、テクノロジーを活用した鉱山の進歩であり、燃料使用量を 10 ～ 15% 削減しながら作業員の安全性を高め、その結果、現場や地域の危険性を軽減しながら環境パフォーマンスを 13% 改善しました。

重要なのは、世界中の主要なマイナーとの当社の取り組みにより、マイナーが潜在能力を最大限に引き出すには、いくつかの重要な変更が必要であることが確認されているということです。

経営者や取締役会が環境、社会、ガバナンス (ESG) を事業運営のライセンスとみなすのが一般的ですが、一部の企業ではそれが付加価値の源泉であることを義務付けています。 取締役会と株主は、経営トップのKPIを連携させ、独立した取締役会委員会を設置して、3つの側面すべてについて会社の業績をレビューする必要があります。

S&P によると、企業が単一の業界報告基準の欠如に苦戦しているため、鉱業は ESG 目標の報告において他のセクターに遅れをとっています。 Transition Pathway Initiative (約 500 社の炭素パフォーマンスを追跡) によって評価された鉱山会社の半数が排出削減目標を設定しているのに対し、他のセクターの企業の 75.7% が排出削減目標を設定しています。 同様に、評価対象となった石炭企業および多角的な鉱山会社の 80.4 パーセントがスコープ 1 およびスコープ 2 の温室効果ガス排出量を開示しているのに対し、このイニシアチブによって分析された非鉱山会社の 85.6 パーセントは「西部開拓時代の鉱業における ESG レポート」です。 S&P グローバル、2021 年 12 月 9 日。

世界的な鉱山会社とのやり取りから、彼らはESGを防御的なレンズを通して見るのではなく、長期的な価値の原動力として捉えていることが分かりました。 たとえば、消費者行動の変化によって成熟化する商品市場は、低炭素製品の価格差別化を受け入れる傾向にあります。 私たちは多くの商品にわたってこの傾向を確認してきました。 多くの鉱山労働者はすでに、下流での金属のリサイクルを通じて機会を獲得するための措置を講じています。

世界的な鉱山会社は、ESG を防御的なレンズを通して見るのではなく、長期的な価値の推進要因として実際に見ていることを示しています。

一例として、2021 年 11 月末時点で、ロンドン金属取引所ではグリーン ニッケルのプレミアムは 3 ～ 4% と見積もられていました。5「金属業界には『グリーン』販売を可能にするための規制や枠組みが必要です: 鉱夫」、S&P グローバル, 2021年12月10日。

さらに、マイナーは、コストと利益だけでなく、炭素と社会への影響をカバーする統合価値を最適化する必要があります。たとえば、コストと資本支出を検討する際には炭素税の影響を考慮する必要があります。 国民の認識の重要性を考えると、脱炭素化の取り組みとともに社会およびガバナンスの側面について考えることが重要です。

鉱山労働者はもはや単独でそれを行う余裕はありません。 イノベーションと成長を最大化するには、より広範なエコシステムのさまざまなコンポーネントと積極的にパートナーシップを形成する必要があります。 鉱業および金属企業は、他の業界の経験から学び、次の 3 つの優先分野にわたる独自の接続されたバリュー チェーンに沿って協力することができます。

鉱業および金属企業は、デジタル化と脱炭素化というこの 10 年間の 2 つの大きな問題への対応をサポートするために、従業員の要件を適応させる必要があります。 デジタル人材はどこでも求められています。 企業は、より多くのデジタルおよび分析ソリューションを導入する必要があることに気づき、デジタル人材を見つけて維持する必要もあります。 しかし、一般的にマイナーがデジタルネイティブにとって選ばれる雇用主ではないことは周知の事実です。 したがって、マイナーは、新しいスキルセットと価値観を持つ従業員の要件をサポートするために、人材を見つけて維持する従来の方法を更新することを検討する必要があります。

ステップ 1 は、多様性に対してより総合的かつ積極的なアプローチをとり、特に女性と地元住民という 2 つの重要な人材プールを活用することで、考え方を変えることです。 現在、世界の鉱山労働力に占める女性の割合はわずか 8 ～ 17 パーセントです。 さらに、労働参加率の低さに加えて、鉱山業界における女性の初級レベルから幹部への減少は、調査対象となったすべての業界の中で最も劇的なものの一つとなっています。 上級幹部の役割の観点からこのセクターを分析すると、鉱業は後進国の中の後進国であることがわかります。鉱業会社の経営幹部における女性の割合は、S&P 500 企業の女性比率よりも低いのです。

同時に、新しいスキルを備えた従業員に対する需要に応えるために、鉱山労働者は鉱山の地域周辺からより多くの人材を採用する必要があると考えられます。 高等教育を受け、サプライチェーンを開放することで、地域社会を発展させるためにさらに積極的な措置を講じることができます。 鉱山労働者は、超ローカリゼーションについて積極的に考える必要があります。つまり、地元コミュニティ内で鉱山の役割を果たすためのスキルを開発することです。これは、減少を減らし、コミュニティの関係を構築するのに役立ちます。

今日の鉱業および金属企業は、さまざまな地政学リスク、サプライチェーンリスク、ターゲット市場リスクと闘わなければなりませんが、多くの企業は強固な財務状況をもとにそうしています。 この 10 年間に会社が成長するためには、鉱山 CEO は総合的に考え、価値創造に関連する要素に焦点を当てて、事前計画チームを確立する必要があります。 変革の緊急性を認識している CEO と取締役会は、10 年にわたる前例のない課題の厳しい要求を乗り越える上で、早期に優位性を獲得できる可能性があります。

著者らは、この記事への貢献について、Marcelo Azevedo、Nicolas Goffaux、Lukasz Kowalik、Siddharth Periwal、および Eugene Smit に感謝の意を表します。